不论现存市场还是新兴市场，瞄准不一样的对手，就会有不一样的定位 。所以，先确定对手 。
提炼差异化价值：
既然是“差异化”就意味着一定有一个对比，对比的就是对手，这是现存市场的品牌竞争范畴；对于新兴行业，差异化则表现为用户过往体验的差异化，比如iPad出来时，它的对手是笔记本电脑，差异化则是相对笔记本电脑体验的差异化 。任何领域的产品，不管再新，一定可以找出过往体验 。所以，先确定对手；
寻找洞察：洞察分市场洞察和沟通洞察 。
我认为市场洞察的关键不是回答用户为什么要用你的产品，或者用户想要什么样的产品；而是去探究用户为什么不用你的产品，他们对什么不满意，也就是找出你的对手 。乔布斯说他从来不做市场调研，听起来似乎有点狂妄，而顺着这套思路去理解，用户告诉你他想要什么，那只是告诉了你他的基本需求，这并不代表用户会为此买账；相反，我认为市场调研的用处在于摸清楚用户不喜欢什么，即他们接受某一产品的阻力是什么，即你要弄清的对手，而这一点是很容易表达清楚的，一旦解决了这个对手问题，则是在满足了需求之上得到更进一步转化用户、创造有实际商业价值产品的机会，这是确定对手的价值所在 。
沟通洞察就跟创意比较相关了，其本质在于找到一种更利于说服用户的表达方式，既然是说服，那一定涉及到要去化解用户心中那个阻力，这个应该好理解，这里就不展开说了 。总而言之，先确定对手 。
运营策略 只要明确的对手，策略就是解决对手，并达成某一目标的路径 。在路径之下，再去拆解一步一步的战术、方法 。所以，先确定对手 。
比如，滴滴刚出来那会儿，你觉得滴滴的对手是谁？是快滴吗？个人认为第一对手是用户的旧习惯，第二对手才是快滴等其他打车软件 。前者是“势”上的较量，后者只是“术”上的比拼 。对滴滴等打车软件来说，第一要解决的就是用户习惯的问题，包括司机和乘客 。说实话用滴滴打车的方便性并没有比上街拦车或呼96103有质的改变，对司机来说收入也没有增加，反正供不应求 。所以滴滴们一开始就用了大量的人力（线下一对一说服司机）、补贴来培养用户习惯 。
这可能是滴滴们在短时间内获取用户唯一有效的方式，只不过补贴这种方式技术含量太低，大家背后都不缺资本，所以才导致后来打起来了 。资本方一看，虽然打起来了，但却是在正确的道路上打，打打架还能造影响力，一举两得，那就豁出去使劲打吧 。想清楚这一点，花再多钱补贴都没问题 。现在的共享单车摩拜和ofo又何尝不是这样呢？
做运营的目标有三个：流量、转化和粘性 。
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