华为对中国的影响有多大华为30年的发展历程( 二 ) _华为

这种“失和”在企业经过一个高速发展期之后必然显现出来，成为企业成长的“瓶颈” 。
1998年，华为从业务领域开始引入IBM公司咨询团队，启动了大规模的“集成化改造”，“削足适履”以换来系统的和谐运行。
坚持围绕客户建立整合的流程价值链，使参与研发、中试、产品设计、生产、营销和工程方案的所有人员都始终围绕为客户创造价值的宗旨展开工作，他们不再是公司组织各个相互分割的“职能/业务部门”，而是一个流程团队，为实现项目和产品的商业价值进行“和而不同”的合作。
如果某个客户订单或产品价值得以实现，服务于这一运营价值链的各个流程都将从中获利；
反之，如果订单损失或产品销售不利，则每个流程也要承担相应的经营责任。
集成化的流程管理大大降低了“科层”“人治”给公司运营管理带来的“机会损失”和资源内耗，所有资源能够“聚和”一致地对接市场变化、客户需求和市场竞争，所有经营资源倾听市场呼声，听命于流程规范，这为华为国际化并建立全球管理体系奠定了基础。
3.化异求同，“利出一孔
任正非在创业之初即坚持华为公司是全体员工事业和利益共享的平台，公司创业时六人持股，1990年实行员工全员持股制度。
后来建立了更成熟的基于业绩和贡献比例的持股制度，解决了许多公司没有解决或没有做到的让“知识和贡献”获得公司应有的“剩余索取权”的问题，凝聚了人心。
在华为，学历、专业背景、工作经验、职务等不是评价员工差别尤其工作业绩的重要标准，所有在项目和团队中工作的员工都必须放下这些“包袱”，能否将头脑中的价值提炼出来，在团队合作中做出确实的业绩，才是工作报酬和职务晋升的重要依据。
更为重要的是，华为为能够使全体员工利出一孔、通力合作，激励集体奋斗，破除“搭便车”现象，推行了“利益链带制度”：