作者们很清楚 , 传统企业在很大程度上仍处于构建数字平台的早期阶段 。根据MIT CISR的研究 , 74%的传统企业已经开始了这一过程 。但是设计和构建一个数字平台需要领导者在他们的长期需求变得明显之前就认识到并投资于这些需求 。
在这一点上 , 作者花了点时间来了解传统企业和初创企业的起点之间的差异 。传统企业通常会专注于其业务框架 , 以确保核心业务流程的可靠性和效率 。而数字创业公司首先关注的是数字平台 。
这里提供了一个客户入职和员工入职的示例 。他们应该在数字平台中组合可重用的业务组件 , 或者在业务框架中组合端到端的流程 。在设计数字平台时 , 组织必须定义好数据、业务和基础架构组件 , 并设计好它们以供重用 。他们必须重新考虑他们想在组件方面向客户提供什么 。丰田互联企业的CEO Zack Hicks表示 , “我们的工作不是告诉他们该做什么 。我们的工作是清除前进道路上的障碍 。如果能够盈利的话 , 经理们可以随心所欲地雇佣他们 , 做他们想做的事 。这当然需要重新思考治理问题 。”
建立问责框架 作者们认为指挥和控制管理方法将有助于公司实施优化的企业流程 。然而 , 他们并没有建立能够响应时间的数字业务产品 。数字平台的开发需要对平衡自主性和一致性的数字产品和组件分配责任 。正如Gary Hamel所建议的那样 , 这需要授权团队建立度量标准、定义流程、评估结果并调整自己的活动 , 以实现更大范围的公司目标 。
作者认为 , 数字产品对标准化流程的依赖较小 , 对快速流程的依赖更大 。为了能够以市场响应的方式来创造数字产品 , 领导者需要依靠人们来重新想象什么是可能的 。这需要的是能够平衡自主性和一致性的数字产品和组件的责任分配 。这还需要:
?从项目经理转移到组件所有者
?从结构转移到任务
?指标而不是指令
?实验不是主要的启动方式
?持续发布而非计划发布
?资源充足的团队 , 而不是矩阵式的管理
?合作没有层次结构
?信任 , 而不是控制
对于这些组织来说 , 他们的软件组件成为了有生命的资产 。他们需要一个动态的环境 。这使得增强权能和问责制变得至关重要 。它需要敏捷的软件方法 。需要一个平衡自主性和一致性的问责框架 。这允许一个随着客户的发展和变化而不断演变的责任规划 。根据纽约梅隆银行的前首席信息官Suresh Kumar的说法 , 一个组件所有者就像是一个迷你型的首席执行官 。他们对产品的成功负有全部责任 。
构建外部开发平台 对于许多企业来说 , 一个成功的战略也将成为生态系统的驱动力 。这些组织“找到了与互补产品和服务提供商合作的方法 , 然后将这些产品和服务集成到无缝体验中去 。”
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