（3）有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致成本失控 。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的个性和好恶而形成差异，可能导致项目的成本差异巨大 。
【加强项目管理措施 如何加强项目管理工作】（4）相关成本环节故意弯曲成本实际，损公肥私 。企业领导一般比较担心和关注的方面，企业往往借助于项目的审计，但审计的环节形式化，在国内目前的市场环境和人员职业化程度不是太高的情况下，项目成本失控成为必然 。
（5）没有考核制度或者成本与项目组利益相关性太弱 。如果利益与项目组的利益没有相关性或者相关性太弱，项目组对成本控制的动力就会非常弱，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化 。
4.没有战略性采购体系的基本意识，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润 。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平 。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮 。然而，这也降低了企业内部的共享效应，目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会 。
5.安全松懈，质量在利益面前扭曲和失控 。目前，很多工程项目中存在不惜以牺牲质量安全为代价、谋求“高进度、高利润”的不良现象 。
6.技术既不能支持施工业务，也不重视对施工业务中的技术总结 。对于工程企业而言，技术来自于项目，服务于项目 。脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无柄之木 。一些企业没有专门的技术部门，即使有也是流于形式 。技术难以支持项目，成为项目保证进度，提升质量，控制成本的手段，项目往往依靠自己的经验和摸索来解决问题 。由于项目主要依赖于个人，在某些项目上比较成熟的技术，又难以应用于其他项目，成为企业发展的动力 。
7.既不重视外部的结算和回款，也不重视内部的审计和总结 。对于施工的项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多企业的项目管理并不重视结算和回款，项目部应尽的职责，没有尽到 。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止，而不是通过发现问题，深入分析，寻找解决问题的办法 。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力 。
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