海鲜曾是超级物种引流的“利器”，但消费者的热情来得快，去得也快，当大海鲜失灵后，超级物种失去了引流点，因此引入了一批联营工坊 。以超级物种北京鲁谷店为例，门店曾经的八大工坊被缩减至三大工坊，所有档口均改为联营招商进来的商户，以餐饮、速食为主，自营工坊仅剩波龙工坊、鲑鱼工坊、和牛工坊 。然而，联营的逻辑是需要自带客流来给联营店引流，依赖联营商来引流效果并不明显 。
超级物种还曾在位于福州的万象店使用类似盒马的悬挂链系统，目的是让店员能够在特定区域完成拣货后，将商品装入袋子中，靠悬挂链送往后场，组合打包后等待配送，从而提高线上订单的拣货效率 。然而，上述知情人士告诉《财经》采访人员，这套系统最终没能运转起来 。因为盒马在选址时就考虑到了层高和屋顶的状态是否适合传送带，万象店则是在现有的门店里塞进去一个悬挂链系统，最后发现由于转角处有突出的横梁，传送带无法顺利运转 。
虽然是盒马的跟随者之一，超级物种的基因却与盒马完全不同，无论是店型还是面向的消费群体都有巨大的差异 。上述接近超级物种的人士认为，从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方，例如为了保证线上的体验，需要准备巨大的后场，浪费了大量空间 。给人的感觉就是，盒马在很多时候都“不计成本” 。但这在永辉是难以想象的，永辉没有互联网企业这种不计成本先占领市场再小步迭代的基因，也缺乏从根本上改变的勇气 。
其实早在正式投身新零售之前，以张轩宁为代表的永辉高层管理人员一直有创新零售业态的想法 。2015年，永辉形成了第一业务集群、第二业务集群及新业务模块的“三驾马车”业务格局 。其中，第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北等八个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江十个东部省市；第三集群重组原有总部各部门及事业部 。
划分一二集群的目的，一是搞内部赛马，二是方便业态创新 。上述接近超级物种的人士告诉《财经》采访人员，第一集群所管理的区域是永辉传统的优势地区，是保障上市公司业绩的定海神针，而第二集群最初所管理的上海、江苏等地，零售商竞争激烈，永辉在当地并不占优势 。第二集群主要负责创新业务，如果效果好，才会推广到第一集群 。“意思是创新不要伤及根本 。”他说 。
2016年，永辉又将业务划分为云超、云创、云商、云金四个板块 。云超是以永辉超市和mini店为主的零售，是永辉集团的核心业务 。云创涵盖着永辉除了商超业务之外的所有新业务探索 。云商和云金则是供应链和金融业务 。
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