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市盈率|海底捞张勇需要成为“时间管理大师”( 三 )


然而，张勇并没有把这一用户特点好好利用起来。面对网民的持久热情，除了屡屡发出海底捞“名不副实”的感慨外，张勇并没有更多动作。
海底捞从2003年就开始做外卖，曾作为创新案例登上《焦点访谈》。随着移动互联网和物流基础设施的完善，海底捞坐拥高度互联网化的用户群，原本有机会把外卖培养成新的增长引擎。
但在十几年后，海底捞外卖收入占比仍然仅有2.5%。与此同时，同样是把火锅食材送上门的锅圈崛起，门店突破6000家，累计融资超30亿元。
此外，海底捞拥有业内顶尖的供应链和菜品研发能力，却一直没有做出真正意义上的电商爆款，也就无法触达火锅堂食之外，体量更庞大的潜在消费者。
比如自热小火锅，海底捞从2017年上半年就开始试水，起步时间比自嗨锅更早。但根据淘宝天猫的数据，2020年海底捞小火锅的GMV为3.5亿元，落后于自嗨锅的4.7亿元。
市盈率|海底捞张勇需要成为“时间管理大师”
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图源：用户说
这块业务在海底捞商业布局中的地位也不高。2020年，海底捞全年营收286亿元，其中堂食火锅营收274亿元；另据海底捞关联公司颐海国际财报，去年海底捞自煮火锅和冲泡系列产品的总销售额为15亿元，仅相当于堂食火锅的5%。
时至今日，大多数用户仍然喜欢去海底捞吃堂食，拍照片发朋友圈。但回到家后，几乎没有人会想起海底捞的其他产品。
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【 市盈率|海底捞张勇需要成为“时间管理大师”】在用户时长和用户特性两个维度上，海底捞都没能挖掘到更深层次的价值，客观上让自嗨锅、锅圈等新物种找到了生长空间，这是张勇的战略失误。
甚至在海底捞跌落谷底的今天，张勇仍没有改弦更张的意图，而是要沿着堂食的老路继续往前走，希望继续复制之前的成功路径。
恪守成规的思维模式，植根于张勇“老实人”的性格。
这种老实成就了张勇，让他在创业过程中屡屡得到朋友相助、下属效命、贵人扶持，把一家只有四张桌子的杂牌火锅店，做成了名震海内的千亿级餐饮龙头。
直至今日，张勇依旧在同行、媒体和公众之间拥有良好口碑，而海底捞的服务和菜品质量，依然算得上行业标杆。
但这种老实也导致了另一个后果：在公司遇到难题时，张勇喜欢自责自省，并试图从具体的业务运转中找到问题根源。
倘若张勇是一介职业经理人，这种做事哲学自然无可厚非；但作为公司的掌舵人，有时候张勇必须拨开层层迷雾、跳出三界之外，从更高的时间和边界维度来审视海底捞的战略问题。
在公众视野中，张勇尚未展现出这种超然的洞察力。
海底捞业绩大跌后，张勇除了主动承担责任外，更多的是在想如何把手头的1000多家开好。等解决了这一批新店的问题，就可以继续开下一波新店。
但问题是，一切餐饮企业的单店成本都是持续上升的。因为房租、原材料、人工等成本都在涨，且涨幅明显高于客单价。
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这意味着，即使议价能力强如海底捞，它终将到达一个时间点，无法再通过开更多的店面继续增长。去年海底捞营收增速跌破10%，其实已经是一个危险的信号。
张勇只有两种出路。一是海底捞成为垄断企业，击垮所有对手，彻底掌控上下游定价权。这对于碎片化程度极高的火锅行业而言，无异于天方夜谭。
二是海底捞放弃路径依赖、拥抱互联网，打一场无边界战争，找到第二增长曲线。
在海底捞店门口排长队，吃顿火锅发好几条朋友圈的忠诚用户，其实已经给海底捞铺好了路。

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