张勇|咋，Make海底捞Great Again？( 二 )
在今年6月的一次交流会上，张勇直接对媒体“认错”：
“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”抱着语不惊人死不休的态度，张勇接着说：
“我作为海底捞最大的股东，我对业绩持续增长不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊，马斯克现在牛逼哄哄…（被同事打断）。苹果什么时候会遭闷棍，我们或许无从知晓。但从9月份公布的中期财报来看，当时海底捞面临的挑战，其实已经超出不少人的预估。而在6月时，张勇还没有把话说得太死，对自己的团队还抱有非常乐观的态度，觉得“生意不好”这件事情，在海底捞体系里反而会锻炼出新的人才，并顺带重申了集团有点“另类”的选址理念：
“目前的情况，塞翁失马焉知非福……当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东。”张勇或许高估了海底捞团队的内生力，至少错估了人才培养的及时性。
如果真像张勇所言，从1月份开始意识到问题，3月份开始做出反应，海底捞已经围绕“困难”调整了接近9个月的时间。
而11月官宣“断臂式”改革，也宣布了这9个月的调整以失败告终。
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面对关键指标的下滑，海底捞的整改逻辑或许并不复杂。
既然存量调整不成功，那干脆先暂停20%的门店数量，将公司大致维持在去年的管理规模，让门店的运营水平恢复起来，将重心重新放在组织建设上。
这套解决方案的逻辑在海底捞的对外公告稿件中被几乎重新演绎了一遍。
作为一家面向消费者的公司，海底捞罕见地在微博公告中“移植”了港交所公告的主体内容。而对于海底捞目前面临困境的原因，海底捞在11月份给出的解释原因与6月份交流会的原因如出一辙：
开店策略有问题；
组织管理有问题。
如果要海底捞在两者中必须选一个最核心的因素，大概就只能是：
开店策略导致了组织管理出现了问题。
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海底捞将此次行动命名为“啄木鸟计划”，意思也非常明确。大盘没有问题，只是有些蛀虫。
整个新计划以集团功勋老员工杨利娟坐镇。
杨利娟早年辍学从公司服务员做起。据说杨一个人能同时看好几个台，在西安曾带过百来个服务员和当地混混对峙。一路摸爬滚打成为公司的二号人物，海底捞铁娘子。
杨利娟团队治理风格也最像张勇，据说在门店里站着，一眼便能知门店里服务员的工作态度。因此，杨利娟也被北大教授黄铁鹰称为张勇可能唯一的“出神入化的徒弟”。
辍学打工的杨利娟是管理团队的能手。而以杨利娟为核心的意思非常明显，就是要重塑门店的管理组织。
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在具体实施方案上，海底捞也明确了对于组织运营能力的方向。在策略上不仅“恢复了”此前海底捞沿袭下来的大区制度，还要“大力推进双手改变命运的核心价值观落地”。
大区制度是海底捞成长起来的核心制度之一。杨利娟、袁华强等海底捞管理层都是从底层到大区，再以大区为核心跳板成长为公司核心管理层。不过在此前，为了应对快速扩张的管理规模，海底捞曾经将大区的部分功能，通过教练管理等制度拆解到了不同体系中。
恢复大区制度，被部分市场人士解读为重新恢复“强人治理”在海底捞中的重要地位。
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