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素菜|关店300家，海底捞怎么了？( 二 )


然而这家拥有1600家门店、13万名员工的餐饮巨舰由于体量惯性 ， 已经无法及时作出反应 。 张勇曾表示：“当我意识到问题的时候已经是今年1月份 ， 等我做出反应的时候已经是3月份了 。 ”
和君资深连锁专家文志宏表示 ， 从客观上来说 ， 随着门店数量增加 ， 海底捞的客流势必会被稀释 ， 而且疫情确实导致消费存在不确定性 。 今年早些时候 ， 张勇针对拓店问题曾直言：“我对趋势的判断错了 ， 现在看确实是盲目自信 。 ”
但翻台率在两年时间里下降近四成 ， 说明海底捞的具体扩张策略出了问题 。
在食品产业分析师朱丹蓬看来 ， 一是海底捞的门店选址过于草率 ， 而且过于密集的门店布局容易演变成“同室操戈” 。
以海底捞北京六里桥店为例 ， 在2019年开业前 ， 方圆两公里范围内已经有了两家门店；而且这家店所在的商圈区位优势不强 ， 导致客流量明显不足 。
二是人才储备不足 ， 无法匹配规模的高速扩张 。 “随着门店增多 ， 被稀释的不仅仅是客流 ， 还有优秀的管理人员 。 ”朱丹蓬分析道 。
一位消费者对中国新闻周刊表示 ， 今年上半年 ， 他带着孩子前往海底捞北京牡丹园店用餐 。 原本孩子对舞面环节十分期待 ， 但最后的体验却十分糟糕 ， 令父子二人极度失望 。 在消费者的追问下 ， 工作人员表示当天舞面师傅不在 ， 不得已只能由其他岗位的员工顶替 。 “如果舞面师傅不在可以跟我说啊 ， 为什么要蒙我呢？”
周兆呈亦表示 ， 优秀人才的培养是有周期的 ， 在公司的快速扩张中优秀的店经理数量确实存在不足 。
朱丹蓬进一步分析 ， 战略及策略上的失误是一方面 ， 而从另一层面看 ， 由于海底捞组织架构和企业文化的一些症结 ， 则使问题进一步加剧 。
师徒制是餐饮业培养新人的惯用手法 ， 但海底捞的师徒制在强调传帮带的同时 ， 还将师徒甚至徒孙的利益深度捆绑 。
根据海底捞的招股书显示 ， 店长的收入主要由基本薪资+餐厅一定比例的利润构成 ， 门店盈利能力越强 ， 旗下门店越多 ， 店长薪资水平也就越高 。 海底捞设定了两个“百分比模式”供店长选择 ， 其一是管理餐厅利润的2.8%；其二是管理餐厅利润的0.4% ， 其徒弟管理餐厅利润的3.1% ， 其徒孙管理餐厅利润的1.5% 。
这一制度的初衷是通过将师徒结为利益共同体 ， 激励店长管理好门店 ， 同时督促其对徒弟进行培养 。 然而有观点指出 ， 这一制度在执行层面却遭遇了变味 ， 个别员工为了增加收入 ， 盲目开店 。
中国新闻周刊就此事向周兆呈确认 ， 他也表示在今年上半年的门店巡查过程中 ， 发现这套体系确实产生了负面影响 。 “从逻辑上看是对的 ， 但是当拓店速度过快 ， 就可能导致只是开了店但不赚钱的情况出现 。 因此在细节方面确实需要纠偏 ， 如围绕考核指标做进一步优化 。 ”
【素菜|关店300家，海底捞怎么了？】挑战
那么关闭300家门店后 ， 海底捞就能重回超高翻台率吗？文志宏指出 ， 虽然关闭了部分门店 ， 但并不意味着这部分门店的客群会自动回流到其他海底捞门店 ， 企业还是要回归原点 ， 把最基本的业务做好 。
周兆呈表示 ， 冬季火锅用餐高峰期就要到了 ， 关店涉及的员工将会分流到其他门店 ， 补充用工缺口 ， 或者也可以回炉学习 ， 强化服务和管理 。
同时 ， 海底捞宣布开展“啄木鸟”计划以期改善管理问题 ， 如重建并强化部分职能部门 ， 并恢复大区管理体系 ， 此举旨在缩小管理半径 。

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