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香肠|快手换汤不换药( 二 )


在这种化学反应的催化下 ， 两人在不到一个月的时间里 ， 就确定了把双方的创业团队合并 ， 并启动快手向短视频社区的转型 。
在互相融合的过程中 ， 27岁的程一笑表现出了令人惊讶的成熟和气魄：他不仅主动让出CEO的职务 ， 还从自己手里的80%股份分出一半 ， 再加上投资方拿出来的10%股份 ， 一起交给了宿华 。
这样一来 ， 宿华手握50%股份 ， 以外来者的身份 ， 一跃成为快手的第一大股东 。 程一笑只有40% ， 且成为宿华的下属 。
创业公司听从投资人建议 ， 从外部引入核心高管 ， 经常面临的一大难题是“老人”与“新人”以及各自派系的争斗 。 但快手是一个特例 ， 宿华和程一笑分工明确 ， 配合也十分默契 ， 很少爆出两人不和的传闻 。
这种稳固的二元结构 ， 与两人略显羞涩的性格直接相关 。 在日常管理中 ， 两人都竭力保持一种不越矩的分寸感 ， 竭力给予对方善意和尊重 。
宿华在加入快手时就担任了CEO ， 但直到2016年才正式对外使用这一头衔 。 据张斐回忆 ， 即使开会他只给宿华打电话 ， 最后两人总会一起过来 。
在与搭档相处时 ， 程一笑也懂得进退 。 两人与张斐开会 ， 张斐说十句 ， 宿华说三句 ， 程一笑只说一句 。 宿华对此也有感知 ， 曾表示在决策过程中 ， “大家还是让着我一些 ， 尊重我一些 ， 遇到事情就一起讨论” 。
宿华加盟后的几年间 ， 两位创始人一个主内 ， 一个主外 ， 遇到问题则充分讨论、以理服人达成一致后再行动 ， 把公司打理得井井有条 。 快手开始高速增长 ， 三年间用户达到3亿 ， 成为国内最大的短视频平台之一 。
整体来看 ， 快手的这套管理模式在公司上升期运转正常 。 这种以创始人个人秉性为依托的架构 ， 甚至被外界总结为快手取得成功的秘诀之一 。
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随着时间的推移 ， 宿华与程一笑的双核模式开始暴露出越来越多的软肋 。
最大的难题之一是 ， 这套体系的决策效率偏低 。 再经过管理架构的层层传导和放大 ， 快手的前进步伐虽未停止 ， 却也渐渐慢了下来 。
这种慢 ， 可以从一些小事上看出端倪 。
2016年6月 ， 快手打算在清华大学门外的一栋楼上挂上自己的Logo ， 进行品牌推广 。 对于任何一家大型互联网公司而言 ， 这都是一件小事 ， 完全可以由市场部门拍板 。
但宿华和程一笑并不这么看 。 两人的争议焦点是那块广告位的价格 ， 一个觉得可以租下来 ， 另一个则觉得买下来似乎更合算 。
两个理工男讨论半天 ， 没有结果 。 最后的解决方案是 ， 派人去查清楚到底有多少人看那块Logo ， 以及分摊到每个受众身上的广告费是多少 。 最终数据支持了程一笑的观点 。
程一笑曾在采访中表示 ， 自己和宿华的底层价值观一致 ， 这是最好的地方 。 他认为 ， 对于一家公司而言 ， 一些必须要达成一致的事情 ， 肯定要达成一致的 。 如果有些问题没有达成一致 ， 也不一定是坏事 。
北京海淀区成府路清华科技园 ， 快手公司旧址
但从Logo一事来看 ， 两人似乎在某些情况下 ， 并没有准确判断哪些事情是值得讨论的 。 而在一间公司中 ， 如果最高管理者事必亲躬 ， 必然导致中层管理者和一线员工不断揣测老板的心思 ， 做事生怕“有违上意” ， 时间久了整个公司就会显得佛系 ， 创新力大打折扣 。
佛系思维在快手内部弥漫开来 ， 导致了一系列的问题 。
就在宿华和程一笑为了一块Logo大费周章时 ， 字节跳动的一个小团队正在衔枚疾进 。 三个月后 ， 他们的产品发布了 ， 名叫抖音 。

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