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排骨|失意的星巴克( 二 )


当消费者想吃喝什么的时候 ， 脑海里第一个想到的是什么品牌 ， 这种品牌认知是企业得以突围的关键 。
星巴克高昂的售价和庞大的消费群体 ， 一般来说就意味着企业丰厚的利润 。 但星巴克卖咖啡并没有想象中的那么赚钱 。
星巴克中国2018年的营收为12.2亿美元 ， 利润率是15.9%左右 。
表面上似乎是个不错的数据 ， 但若和传统咖啡店的盈利结构相比较 ， 星巴克的超额收益部分实际上来自租金议价 。
降低租金成本要么直接压低房租价格 ， 要么是分成的模式 ， 一般为流水的8%左右 。
同样一间店铺 ， 普通咖啡店需要每平12-15元／天 ， 而星巴克只要3.5元/天/平 。 仅房租成本这一项 ， 星巴克至少能比其他咖啡赛道玩家降低15%左右 。
商场之所以愿意这样做也是因为星巴克的品牌效应 ， 开一家星巴克显然可以比开一家不知名的咖啡店带来更多消费者 ， 引流效果更加明显 。
以海底捞为例 ， 招股书中提到了租金成本仅为3.9% ， 可以说超级品牌从来不是靠售卖产品来达成盈利目标 ， 而是压低成本 。
星巴克的成功也离不开天时的造就 。
第一家星巴克门店在国内出现的时候 ， 中国的咖啡市场还是一片空白 ， 几乎没有任何竞争对手的星巴克占了大便宜 ， 租金红利正是其中之一 。
但如今的星巴克面临的问题是 ， 飙升的人力和租金成本 ， 这些都不同以往 。
星巴克在九年前收购了TEAVANA品牌 ， 但在五年后又关闭了所有茶饮店 ， 就是因为星巴克模式在今天已经不可复制 。
而星巴克要面临的竞争对手不少是茶饮赛道的 ， 不仅可复制性高 ， 而且行业的竞争强度大 ， 天花板也远远没有到来 ， 发展空间和潜力都很大 。
瑞幸曾试图用另一种方式打开局面 ， 即打造“APP+外卖”的第四空间 ， 试图让连锁咖啡模式进入新的场景 。
但是这种商业模式的问题是 ， 哪怕做出了一定规模 ， 也无法顺利战胜竞争对手 ， 因为对手也可以做同样的事情 。 品牌之间的区别并不大 ， 外卖模式和门店优势更是自相矛盾的 。
也难怪激进的烧钱打法最终并没有给瑞幸带来稳固的护城河 。
而对于星巴克来说 ， 过去的咖啡红利已经一去不返 ， 未来只能指望自己 。
扩张的步伐迈不动了

而星巴克的颓势另一方面则来自于当年不顺利的国际化战略 。
巴西的咖啡馆兼具酒吧的功能 ， 这与星巴克的“第三空间”文化都截然不同 。
最终星巴克在巴西当地难以发展 。 2008年 ， 星巴克在巴西的业务被出售 。
不适配本地市场的战略不是好的长久的战略 。
定位中高端的现制饮品数不胜数 ， 几乎每家企业都试图告诉资本自己才是中国星巴克 。
但野心有余而规模不足 。
不可否认 ， 中国在新式茶饮领域 ， 未来势必会跑出和星巴克一样地位的公司但是能否成长到星巴克的体量还是未知数 。
因为这么多“中国星巴克”共同创业 ， 不仅市场根本容不下 ， 而且消费者也不需要这么多第三空间 ， 实际上造成了供大于求的局面 。
但即便这些新式茶饮的体量没有星巴克大 ， 星巴克的市场份额终究会被逐渐蚕食 。
星巴克最大的对手过去曾是瑞幸 ， 但现在或许已经变成了MANNER 。 为什么这么说 ， 因为有句行业老话 ， 那就是在星巴克对面开一家MANNER ， 星巴克的客流会掉30% 。
星巴克第一次进入中国是在1999年 ， 那时候的中国咖啡市场还是一片荒漠 。
从第一家到第5000家 ， 星巴克花了22年 ， 不得不承认星巴克对中国都市人群生活方式的影响 ， 但这种巨大的影响力也在日益衰减 。

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