1998年之前，从某种意义上，可能是中国营销的学习、进步和试错期 。不夸张地讲，在这个时期风生水起的企业，到今天，除部分骨干型国有企业和几经转型的民营企业外，多数企业归于沉寂 。尽管它们曾经对当时市场的繁荣和经济的增长做出了巨大贡献，但它们是先烈，在它们身后，是茁壮成长的后来者 。
这个时期，中国主流营销是围绕着5条主线展开的：
第一条主线：品种、质量
与逐步放开的进口限制相对应，在大量进口商品的比照下，品种单一、质量低下，成为本土企业共同的劣势 。直到1991年，这种情况甚至严重到国务院将该年度确定为“质量品种效益年” 。在这份具有里程碑价值的文件中，有这样的表述：据有关部门对部分城市的调查，我国工业产品的抽样合格率约为75％，优质品产值率约为27％，市场抽查商品合格率为55％，与工业发达国家98％的工业产品合格率相差甚远；据另一项调查，我国企业生产中不良产品损失率占产值的10％至15％，由此推算，仅这一项我国每年经济损失就超过1000亿元……在我国每年开发的近6万项各类新产品中，可达到国际水平的只占3.5％ 。这几个侧面的比较说明，我国工业产品在质量、品种上存在的问题确实严重，不能不引起我们的认真思索和高度重视 。
这项全国性活动和随后的质量万里行活动，是中国规模最大、影响最深远的营销启蒙活动 。在中国企业集中于解决“有没有”的背景下，它明确告诉中国企业，既要解决产品“有没有”问题，更要解决产品“好不好”问题 。事实也是如此，只有那些真正重视产品“好不好”的企业，才最终走得更远 。
这个时期，笔者在河南省外贸系统工作，比较熟悉进出口商品在国际和国内两个方面的巨大差距 。那种巨大的失望，甚至直接导致随后的辞职，也导致了始终如一的对产品品种、质量的偏执 。
第二条主线：广告、时效促销和人员推销
有条件和胆略的企业，会以各种噱头（只能这样描述）拼广告，拼促销（主要是有奖销售）；无条件的企业，主要是培养销售能手 。所谓的销售能手所依靠的手段也主要是各种潜规则 。
笔者一直认为“机会在市场，内部只产生成本”这种对德鲁克思想的片面解读，害了众多中国企业 。那些“一红就死”的中国企业，恰恰是在广告、促销上耗尽了企业营销资源，让销售人员一直销售到无人问津，而疏于在企业内部练好内功，扎实地加强产品研发、成本和品质管理 。
第三条主线：企业家式营销
相比较跨国公司在中国的惯例式营销和国有企业僵化的体制，中国民营企业走向了企业家式营销 。这是在那个阶段中国营销的重大发现，也是中国营销最终崛起的根基 。他们成功的路径是，先把企业做成了“销售车间”，然后把企业做成了“研发车间”，最后把企业做成了“营销车间” 。无论成就大小，他们是一群依托于不断推进企业进步，而不是单一地依托于营销策略，服务于市场的，真正意义上具有创新精神的企业家；无论成败，他们的努力，奠定了中国营销一步步走到今天的坚实基础 。
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