疫情|“虚胖”的海底捞，“变脸”的呷哺呷哺( 二 )
不过凡事要有个度 。 疯狂跑马圈地过后 ， 海底捞的开店边际效益逐渐下降 。 另一矛盾开始显现 ， 海底捞偏高的客单价与下沉市场的消费能力并不那么匹配 。 加之全球疫情余波仍在 ， “关店”“亏损”等问题也接连向海底捞涌来 。
【疫情|“虚胖”的海底捞，“变脸”的呷哺呷哺】不断下挫的单店翻台率 ， 直接击碎了张勇“开店即赚钱”的美梦 。 2020年海底捞的翻台率仅3.5次/天 ， 相比2017年的日均5次下跌了30% 。 还有媒体曝出海底捞今年4 月日均翻台率低于3次 ， 这是一个危险的数值 。
但他在话里行间揭示出 ， “一有钱就扩张”是海底捞的使命 ， 也是宿命 。 海底捞需要用数据来迎合资本市场的期待 。
这里有必要说下海底捞一贯的成长逻辑——“门店数×客单价×翻台率” 。 在涨价难、翻台率降低的情况下 ， 增加门店数成为海底捞增收的最佳选择 。 因此张勇表示 ， “一旦我整合好现在的门店 ， 我还会扩张……稳定下来就再冲锋 ， 直到海底捞倒下来为止 。 ”
在扩张方面 ， 呷哺呷哺也未闲着 。 2017年到2020年 ， 其门店总数分别为759家、934家、1022家和1061家 。 不停地扩张 ， 直接导致呷哺呷哺的成本大幅提升 ， 其员工成本四年内从8.3亿元上升至14.8亿元 。
并不体面的翻台率也是呷哺呷哺的一大隐痛 。 主品牌翻台率从2018年的2.8次/天降至2020年的1.8次/天 ， 子品牌凑凑的翻台率从2019年的4.1次/天下滑至去年的2.9次/天 。 而巅峰时期的呷哺呷哺 ， 部分门店翻台率高达7次/天 。
门店数量蹭蹭往上升 ， 客单价上涨 ， 但真的只是“虚胖” ， 并不怎么赚钱 。 这句话可以概括海底捞、呷哺呷哺近一年的市场表现 ， 最终凝聚为两家公司对外宣称的那句“业绩未达预期” ， 投资者担心的翻台率问题依旧没有解决 。
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下午1点的呷哺呷哺 。 图/欧阳叶萍摄丢失的“初心”
追溯海底捞和呷哺呷哺的崛起路径 ， 前者讲述了一个高端品牌依靠服务获得高溢价的故事 ， 后者走的是一条灰姑娘逆袭之路 。
当海底捞把服务做到“你学不会”时 ， 呷哺呷哺干脆放弃服务属性 ， 回归到吃火锅这件事上 。 有观点称 ， 海底捞是火锅界星巴克 ， 走品牌最大化；呷哺呷哺是火锅届麦当劳 ， 走效率最大化 。
20多年前 ， 原本在拖拉机厂做电焊工的23岁青年张勇 ， 同朋友合开了一家海底捞 。 他创新性地把其他行业的服务纳入免费服务范围 ， 设有美甲、品茶、擦皮鞋、上网等项目 ， 名气越来越大 。
23年前 ， 台湾创业者贺光启把风靡东南亚地区的吧台式小火锅引入北京 ， 开出第一家呷哺呷哺 。 “小单品+小店”的模式得以快速复制 ， 吃完就走、弱化社交属性 ， 也提升了翻台率 ， 呷哺呷哺慢慢在北京、河北打开市场 。
可以说 ， 海底捞和呷哺呷哺都是时代造出的王者 。 首次将服务内容纳入餐饮产品范畴的海底捞 ， 击中了第一批中产消费者期待“极致服务”的痛点；呷哺呷哺用“一人食”和平民化的火锅模式 ， 一举攻占年轻人的胃 。
而今 ， 在消费分化的格局里 ， 海底捞和呷哺呷哺似乎都丢失了某种“初心” 。 海底捞抛弃了曾经初心服务的客群 ， 呷哺呷哺则忘却了平价、快捷的立足之本 。
明着涨价屡遭网友讨伐的海底捞 ， 开始通过新品换旧品的方式偷偷提价 。
今年3月将牛肉粒换成大豆素肉制品 ， 从免费变收费 ， 海底捞再次被消费者“骂”上热搜 。 1.5元一片的土豆 ， 7元一碗的米饭 ， 也成为众人吐槽的靶子 ， 更有人直言 ， “人均消费不到200元 ， 去海底捞根本吃不饱 。 ”
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