“Doutor”这个名字 ， 是鸟羽博道在巴西生活时住所前道路的名字 。 据他讲 ， 当年所有令他心潮澎湃的回忆 ， 都包含在这个店名中了 。
21981年 ， 日本有15万多家咖啡馆 ， 到了1991年 ， 降至10万家出头 。 罗多伦发展的十年间 ， 咖啡业经历了激烈竞争与残酷洗牌 ， 罗多伦不仅存活下来 ， 而且坐上行业头把交椅 ， 罗多伦究竟赢在哪里呢？
首先是价格 。
二战结束后 ， 日本进入经济萧条期 ， 咖啡成了奢侈消费品 。 当时 ， 一杯咖啡至少300至500日元 ， 加上小点心 ， 人均消费额达1000到2000日元 。
在此背景之下 ， 罗多伦全面推行低价格策略 ， 一杯咖啡 ， 只需要150至200日元 ， 是当时市场平均价格的一半不到 ， 加上面包、香肠等小食 ， 也就300日元 。 在保证咖啡价格优势的同时 ， 为了进一步提高客单价 ， 罗多伦致力于开发甜品和餐食 。 比如 ， 罗多伦的主打产品为香肠热狗 ， 和咖啡配在一起刚好大约400日元 ， 高性价比咖啡配上食品或甜品 ， 也成了日本大多数咖啡厅连锁渠道的准打法 。
由于采取低价策略 ， 即使处于日本90年代的经济衰退期 ， 罗多伦依然保持年均13%的销售增长 ， 销售额由1999年的35000百万日元升至2003年的55000百万日元 。
其次是品质 。
为了保持低价咖啡的品质 ， 罗多伦坚持从南美进口咖啡豆 ， 鸟羽博道将其装进船底进行运输 ， “如果不这样做的话咖啡豆就会很容易变质 。 ”运送到日本之后 ， 咖啡豆会存入保持一定温度的恒温仓库 。
另一方面 ， 为了保证在大规模开店时咖啡品质的稳定性 ， 罗多伦优化门店运营 ， 努力推进自动化、标准化、规模化 。 在高性价比和高周转的模式下 ， 每家店铺每月消耗最多2吨的咖啡豆 ， 远远超出行业20－50公斤的平均水准 。
规模起来之后 ， 为了控制供应链成本 ， 在罗多伦店铺接近750家时 ， 公司在夏威夷建立了自己的咖啡豆农场 。 自己产咖啡豆还不算 ， 他们还会派自己的员工远赴各个产地 ， 按照：“甘甜、芳香、醇厚”的原则 ， 一一品评和杯测 ， 以此来找出最符合罗多伦的咖啡豆 。
最后是文化 。
作为一个咖啡厅 ， 咖啡品质是基石 ， 咖啡馆的文化则是决定其魅力的关键所在 。
罗多伦将其咖啡文化做进了和咖啡相关的一切细节 。 比如咖啡杯 ， 罗多伦独创的茶杯和碟子 ， 形状、厚度及把手等都十分考究——与嘴唇接触的茶杯边缘 ， 被设计成不容易溅出液体的曲线型；为了使把手更容易把握 ， 杯把被设计成食指伸入把手中 ， 大拇指和中指夹住杯子的形状；根据杯子的尺寸不同 ， 把手的形状也有所变化；就连咖啡托盘 ， 也进行了防止勺子滑落的设计 。
这些用心的设计 ， 也许难以被察觉 ， 但很多顾客表示 ， 在罗多伦咖啡店坐坐就会莫名感到舒心 。 对鸟羽博道来说 ， 顾客称赞的店铺体验 ， 就是对罗多伦最好的回馈 。
“我不断地问自己 ， 我为什么开咖啡馆？一杯咖啡的功效是什么？最终我明白了我的使命：人们需要交流场所 ， 心灵也需要调整 。 我需要为人们提供这样的交流场所 ， 为人们提供轻松与活力 。 ”
从咖啡豆种植、焙制到咖啡售卖 ， 每一环节都致力于精细化标准 ， 这使得罗多伦以高品质的廉价咖啡迅速在东京等大城市扩张 ， 迅速成长为日本第一的品牌连锁咖啡店 ， 到2005年 ， 罗多伦在日本拥有1424家店面 ， 其中直营店268家 ， 加盟店1156家 ， 这些店面几乎占据了日本每个城市的中心和交通枢纽位置 ， 在每一个大的地铁或车站都可以见到罗多伦那黑底黄条的醒目店标 。
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